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归口管理是指单位按照管控事项的性质和管理要求，结合单位职责、组织机构和岗位设置，在不相容岗位相互分离和内部授权审批控制的前提下，明确单位内部各个业务的归口管理责任部门的控制方法。
这个概念有三层意思：一是所有的业务都应该设定归口部门，单位基本都能做到预算、收支业务的归口，但对政府采购、合同等业务，却没有归口管理的思维和习惯；二是归口要建立在不相容岗位分离基础之上的，也就是说，单位不能随意指定归口部门，比如政府采购业务的归口部门，可以是办公室，也可以是财务科，按照制衡和不相容岗位分离原则的要求，我们认为归口设置在办公室要比财务科更为妥当；三是归口部门要有一定的权限，履行归口管理职责，所以还应该建立在授权审批的基础之上。
单位有些经济活动分散在各个业务部门具体开展，如果没有统一的管理和监控，就容易导致经济资源流失的风险和财务信息失真的风险。比如，政府采购一般都会涉及到合同业务，采购经办部门与供应商签订合同，单位领导或部门负责人签署合同，采购活动结束以后，经办人拿着合同及发票等资料到财务科办理资金支付手续，很多单位的合同就是这么管理的，但这种业务流程和管理方式存在很大的风险因素。合同业务涉及到法律方面的专业知识，经办人一般不具备这种专业能力，所以合同签署存在一定的风险。另外，合同存在变更的可能，如果合同没有统一的管理，经办人提供给财务科的是变更以前的合同，这就可能导致资金损失风险。所以，单位有必要设定合同业务统一归口管理的部门，以提供专业支持和统一管理。
《内部控制规范》所说的“归口”包括归口管理与归口审核两种形式。归口是一种职能型的集中管理方式，体现了集中性、规范性和专业性。集中性体现在归口控制按照单位各个业务的属性，结合不同事项的性质，将同类的业务或事项由一个部门机构或岗位进行管理，将授权审批和内部管理集中起来，便于单位业务集中开展；规范性体现在归口控制将同类业务或支出事项，用同一种或相似管控方式进行控制，可以设计规范而细致的管理制度和实施细则，实现控制流程化；专业性体现在归口控制是由一个部门机构或岗位负责同类业务或支出事项，必须熟悉和掌握同类业务的属性和特点，具备一定的专业性基础，以提高管理效率。
在预算业务中，办公室、人事科是归口审核部门，负责归口审核各科室提交的预算建议数。其中，各科室办公经费预算和政府采购预算提交办公室审核；人员经费预算提交人事科审核。财务科是单位预算业务归口管理部门。负责统一组织单位年度预算编制工作，负责汇总和审核各科室提交的、经归口审核部门审核通过的预算建议数和预算草案等工作。
还有一些经济活动涉及到的部门比较多，需要各部门协同完成，很难归口到某一个具体的部门，这种情况下一般是按照权责对等的原则，采取成立联合工作小组并确定牵头部门或牵头人员的方式，对经济业务活动实现统一管理。联合工作小组可以是由一个部门牵头，也可以由个人牵头，比如评价与监督小组的牵头部门，在很多小单位放在哪个部门都不合适，我们提供的解决办法是设定为分管纪检工作的领导牵头，这种设计方式首先要遵循《内部控制规范》制衡和不相容岗位分离原则的要求，还充分结合了小单位的实际情况。
联合工作小组属于单位的非常设机构。非常设机构是指单位为完成某一方面或者某项业务的组织协调工作，通过调配内部相关科室和岗位人员成立的非常务性质的工作机构，这类机构具有临时组建、跨部门合作和阶段性工作的特点。单位与内部控制相关的非常设机构按照矩阵制组织管理模式进行设置。与非常设机构对应的是常设机构，是指单位为满足处理日常工作事务的需要而设置的专门工作机构，这类机构具有依法设定、长期存在、连续运行的特点。单位常设机构一般按照直线职能制的组织管理模式进行设置。单位“三定”规定中的“内设机构”说的就是常设机构。
金刚石与石墨都是由碳原子组成的，只是因为两者原子组成结构的不同，就造成了自然界中最硬的物质是金刚石，而石墨却非常软。在单位中也有这种现场，同样的事，同样的人，组织结构设置的不同带来的工作效果就大不一样，这其中就包括归口管理的模式和方法。
